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Das LEAD-Führungsfeedback


Mitarbeiterführung ist heute anspruchsvoller denn je. Der Kontext der Führung zeichnet sich immer stärker durch eine hohe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität aus (sog. VUKA-Prinzip). Die Veränderungen in der Arbeitswelt, wie z.B. Globalisierung, Technologisierung/ Digitalisierung, Individualisierung und die zunehmende Alterung der Belegschaften in den letzten Jahren erfordern eine Flexibilisierung von Organisationsstrukturen.

Hierbei nehmen Führungskräfte eine besondere Rolle ein, da sie maßgeblich die Strategien zur Bewältigung dieser Veränderungen mitgestalten und damit einen zentralen Anteil am Organisationserfolg einnehmen. Fehlbesetzungen von Führungspositionen hemmen den Erfolg hingegen nachhaltig.

Um die steigende Komplexität der Anforderungen von verschiedenen Führungspositionen zu managen und dafür notwendige Kompetenzen der Funktionsträger sichtbar zu machen, bedarf es der Beschreibung von übergreifenden Führungskompetenzen, welche die Bewältigung verschiedenster Aufgaben und Anforderungen sicherstellen.

Das LEAD-Führungsfeedback verfolgt das Ziel, den aktuellen Stand der gelebten Führungskompetenzen, sei es im Einzelfall oder in Bezug auf Führungsteams, ganzheitlich zu bewerten. Dies schafft die Grundlage für ein systematisches Vorgehen in der Führungskräfteentwicklung.

Welche Inhalte können mit LEAD erfasst werden?

LEAD fokussiert sich auf fünf klare inhaltliche Schwerpunkte erfolgskritischer Führungskompetenzen. Diese haben sich in empirischen Studien der Führungsforschung und praxisnahen Anforderungsanalysen als erfolgsrelevant für die Bewältigung verschiedener, hierarchieübergreifender Anforderungen im Führungsalltag gezeigt. Wirksame Führungskräfte vermitteln durch Visionen und Zukunftsvorstellungen Orientierung, übernehmen Verantwortung im Tun und sind Vorbild. Sie sind fähig, Menschen für die verantwortliche Mitarbeit auf dem gemeinsamen Weg zu motivieren. In den Mittelpunkt rückt dabei vor allem die Fähigkeit, auf unsicherem Terrain Handlungsflexibilität zu zeigen, Trends zu erkennen, Zukunftschancen zu identifi-zieren und flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren:

 

Strategieorientierung:

  • Marktchancen erkennen: Wie stark orientiert sich die Führungskraft an den Geschehnissen am Markt und wie erkennt sie Chancen für die Organisation?
  • Zukunftsperspektiven formulieren: Ist sie in der Lage, eine überzeugende Zukunftsperspektive für das Unternehmen oder ihre Abteilung zu formulieren und strategische Akzente zu setzen?
  • Innovationen fördern: Inwieweit setzt sich die Führungskraft dafür ein, Innovationen zu entwickeln und eine innovationsförderliche Kultur zu gestalten?

Ergebnissicherung:

  • Ziele vereinbaren: Setzt die Führungskraft klare und richtungsweisende Ziele?
  • Probleme analysieren: Wie geht die Führungskraft mit Hindernissen und Problemstellungen im Alltag um?
  • Ergebnisse bewerten: Hat die Führungskraft ein systematisches Monitoring von Ergebnissen im Blick?

Mitarbeiterentwicklung:

  • Verantwortung übertragen: Wie stark "empowered" die Führungskraft ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
  • Mitarbeiter coachen: Welchen Fokus legt sie auf das systematische Coaching ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
  • Feedback geben: Gibt die Führungskraft ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in angemessener Weise Feedback?
  • Perspektiven übernehmen: Gelingt es der Führungskraft sich auf unterschiedliche Menschen und Interessen einzustellen?

Umfeldgestaltung:

  • Effektiv kommunizieren: Wie effektiv kommuniziert die Führungskraft?
  • Ressourcen bereitstellen: Stellt sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die nötigen Ressourcen und Strukturen zur Verfügung?
  • Konflikte managen: Ist sie in der Lage, sich Konflikten zu stellen und diese zu klären?
  • Veränderungen umsetzen: Kann die Führungskraft Veränderungsprozesse erfolgreich initiieren?
  • Arbeitsbeziehungen gestalten: Gelingt es der Führungskraft Arbeitsbeziehungen konstruktiv zu gestalten?

Persönliche Einflussnahme:

  • Selbstvertrauen vermitteln: Kann die Führungskraft andere für die eigenen Überlegungen gewinnen?
  • Authentizität ausstrahlen: Kann sie eigene Wertüberzeugungen vermitteln?
  • Ambiguitäten managen: Wie verhält sie sich bei Zielkonflikten und im Kontext unsicherer Rahmenbedingungen?

 

Wer profitiert von einer Anwendung von LEAD?

Das LEAD-Führungsfeedback soll Anwendern als Orientierungsrahmen zur Identifizierung wirksamen Führungshandelns dienen. Es soll Entscheidungsträger für aktuelle und zukünftige Anforderungen an ihre Führungskräfte sensibilisieren und Unternehmen bei der gezielten Führungskräfte- und Organisationsentwicklung unterstützen. Das LEAD-Führungsfeedback richtet sich an Personalentwickler, Personalverantwortliche und Berater/Coaches, die sich mit der Führungskräfteauswahl und -entwicklung sowie der Potenzialanalyse beschäftigen. Ebenso können Führungskräfte LEAD als Standortbestimmung und als Anstoß dafür nutzen, persönliche Entwicklungsprozesse zu initiieren oder zu begleiten.

Für welche Prozesse lohnt sich der Einsatz von LEAD?

LEAD kann zur Beschreibung und Diagnose von Führungskompetenzen eingesetzt werden mit dem Ziel, ein besseres Verständnis der Stärken und Entwicklungsbedarfe einer Führungskraft zu erreichen. Dadurch können in der Managementdiagnostik Auswahl- und Selektionsprozesse unterstützt sowie in der Managemententwicklung Potenziale und Ansatzpunkte für Entwicklungsprozesse identifiziert werden. So können wichtige Entscheidungen untermauert werden, z.B. ob und welche Auswahlentscheidungen, Entwicklungsprogramme oder Karriereschritte realisiert werden.

 

Anwendungsbeispiel: LEAD-Feedback als Baustein eines Entwicklungsprogramms für Top-Manager im Bankensektor

Eine finanzwirtschaftliche Ausbildungsakademie setzte das LEAD-Feedback als initiierenden Baustein für ein Entwicklungsprogramm von Nachwuchsführungskräften für die Top-Management-Ebene ein. Vor dem Start der inhaltlichen Programmbausteine (vor allem Trainingsmaßnahmen und Workshops) unterstützte LEAD die Teilnehmer dabei, eine Standortbestimmung zum eigenen Führungsverhalten vorzunehmen und individuelle Lernvorhaben für das folgende Entwicklungsprogramm zu definieren. Die Rückmeldungen aus ihren Teams halfen den Teilnehmern dabei, gezielter an persönlichen Fragestellungen zu arbeiten – wie können etwa die Stärken noch besser genutzt oder Verbesserungsfelder entwickelt werden. Dank des Feedbacks konnten sie zudem die Erfahrungen aus dem kollegialen Beratungsprozess in den Veranstaltungen für aktuelle Herausforderungen in ihrer Führungsarbeit umsetzen.

 

Das mit LEAD identifizierte Kompetenzprofil und die daraus abgeleiteten Stärken und Entwicklungsfelder können darüber hinaus als Basis für Interventionen, wie etwa gezielte Entwicklungsmaßnahmen oder Coachingprozesse genutzt werden.

Neben der Diagnose und Entwicklung von Führungskompetenzen kann LEAD außerdem zur Evaluation von Entwicklungsprozessen herangezogen werden. Durch die wiederholte Durchführung des Feedbacks können konkrete Verhaltensänderungen sichtbar gemacht und die Wirksamkeit der initiierten Entwicklungsmaßnahmen beurteilt werden. In diesem Sinne kann LEAD in der unternehmerischen Praxis auch als ein Instrument der "entwicklungsorientierten Managementdiagnostik" eingesetzt werden.

 

Anwendungsbeispiel: LEAD-Feedbackprozess an einer deutschen Universität im Rahmen eines persönlichen Entwicklungsprozesses

An einer deutschen Universität setzte ein neu berufener Professor das LEAD-Feedback ein, um nach einigen Monaten in der neuen Funktion eine systematische Rückmeldung seines Teams (wissenschaftliche Mitarbeiter und nicht-wissenschaftliches Personal) zum eigenen Führungsverhalten zu erhalten. Die gewonnenen Hinweise zu persönlichen Stärken und Entwicklungspotenzialen zog er heran, um für sich passende Weiterbildungs-/Lernangebote auszuwählen (aus der eigenen Universität oder von Drittanbietern) sowie einen offenen Dialog mit seinem Team zur wirksamen Zusammenarbeit am Lehrstuhl zu initiieren. Zur Überprüfung der Lernfortschritte und Veränderungen im eigenen Auftreten wiederholte er das LEAD-Feedback nach zwölf Monaten und suchte auf Basis der aktuellen Ergebnisse erneut den Austausch mit seinen Mitarbeitern im Rahmen eines strukturierten Teamworkshops.

 

Das vorliegende Instrument (Paper-Pencil- oder PC-Version) und das umfassende Begleitmaterial ermöglichen die Erhebung und Auswertung von Feedback zu Führungskompetenzen nach dem LEAD-Modell. Führungskräften steht damit ein effizientes und effektives Instrument zur nachhaltigen Optimierung der persönlichen oder unternehmensweiten Führungsqualität zur Verfügung.

von Dr. Stefan Dörr, Dr. Marion Schmidt-Huber, Prof. Dr. Günter Maier

 

Die Autoren

Dr. Stefan L. Dörr, geb. 1965.

1987-1992 Studium der Arbeits- und Organisationspsychologie in München. 1992-1999 Berater und leitende Führungskraft bei der Hypo-Bank. 1999 Gründung der Beratungsfirma A47 Consulting. 2006 Promotion. 2010-2014 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Fachhochschule für angewandtes Management in Erding. 2012-2014 Auslandsaufenthalt in Princeton USA. Seit 1999 geschäftsführender Partner bei A47 Consulting.

Arbeitsschwerpunkte: Eignungs- und Managementdiagnostik, Change Management, Kompetenz- und Führungsentwicklung, Coaching.

 

 

Dr. Marion Schmidt-Huber, geb. 1979.

1999-2002 Studium der Betriebswirtschaft Fachrichtung Bankwesen in Heidenheim. 2002-2007 Studium der Psychologie in Trier und Mannheim. Seit 2007 Beraterin bei A47 Consulting. 2007-2011 Doktorandin im Fachbereich Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bielefeld. 2011-2015 Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Ludwig-Maximilians-Universität München am LMU Center for Leadership and People Management.

Arbeitsschwerpunkte: Eignungs- und Managementdiagnostik, Personal-, Führungs- und Kompetenzentwicklung, Coaching

 

 

Prof. Dr. Günter W. Maier, geb. 1962.

1985-1992 Studium der Psychologie an der Universität Gießen und München. 1992-1998 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie der Universität München. 1996 Promotion. 1998-2003 Wissenschaftlicher Assistent und Oberassistent am Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität München. 2002 Habilitation. Seit 2003 Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bielefeld.

Arbeitsschwerpunkte: Eignungsdiagnostik, Persönlichkeit im Arbeitsleben, Führung, Motivation (Ziele, Motive), Organisationale Gerechtigkeit, Innovation und Kreativität.

 

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